Dijital dönüşüm

Dijital dönüşüm

Bugüne nasıl geldiğimizi anlamak için endüstriyel devrimlerle başlamak lazım belki. Bu devrimler hakkinda bilgisi olmayan var mi? Eminim hepinizin geçmişten az çok haberi vardır, yoksa okuyup öğrenebilirsiniz; Ilk Sanayi Devriminden Günümüze

Ben mainframe zamanından yani 3 cu devrim zamanindan bugüne geldim. 59 doğumluyum 76’da lise’den mezun oldum, 81’de çalışmaya başladım, 82’de üniversiteden mezun oldum. 2003 senesinde de bilgi işlem müdürlüğü yaparken emeklilik hakkımı kazanıp emekli oldum. Emekli olana kadar yaptığım şirketlerin, firmaların, fabrikaların bilgisayar ile doğru donanmalarını sağlamak, işlerini kolaylaştıracak yazılım çözümlerini kimi zaman üretmek, kimi zaman arayıp bulup satın almak oldu. İlk başlarda şirketlerinin amacı doğru kar/zarar tablosunu hazırlayabilmekti. Şimdi ise daha ucuz hammaddeye, daha farklı pazarlara, tüm dünyaya nasıl ulaşırım? Tüm dünya ile rekabet edebilmek icin ne yapıp maliyetimi düşürebilirim? Gibi sorulara cevap arıyoruz.

İlk devrim ile ikinci arasında 50 yıl, ikincisi ile üçüncüsü arasında 46 yıl ve ücüncü ile dördüncü arasında ise 20 yıl gibi bir fark var. Hız müthiş, 9 yıl geçmiş ama biz 5ci devrimden konuşmaya başladık bile. Evet, hız müthiş! Bazen dönüp baktığımda inanmakta zorlanıyorum, ne kadar büyük bir hızla ilerleme söz konusu.

Buna rağmen, World bank’in ocak ayı dünya kalkınma raporunu incelediğimde halen 4.4 milyar insanın internet bağlantısı olmadığını, 2 milyar insanın dijital teknolojiye henüz dokunmamış olduğunu, 400 milyon insanın mobil sinyal aralığı dışında yaşadığını okumak mümkün.. Mesela aşağıdaki genişbant fiyat haritasına bakalım, dünya üzerinde bu konudaki gelişmeler halen devam ediyor, özellikle Afrika’da.

İkinci sanayi devriminin, yaklaşık %16’lik kısmı dünya üzerinde henüz tam olarak yaşanmamış durumda, International Energy Agency’nin 2018’de yaptığı araştırmaya göre yaklaşık 1.1 milyar insanın hala elektriğe erişimi yok.

Deyim yerindeyse, bugünün fotoğrafında halen 2.ci sanayi devrimi ve 3cü sü yayılmaya devam ederken biz dördüncüsünü anlamaya çalışıyoruz, bir yandan da 5 cisinin yolda olduğunu görüyoruz.

Sanayi devrimleri her zaman dünyaya egemen olup değişime sebep oldu. 5ci teknoloji devrimi daha hızlı ve daha ölçeklenebilir olacak ve öncekilere göre çok daha fazla insan tarafından benimsenecek. Her sanayi devrimi ile birlikte Gayri Safi Yurtiçi Hasıla-GSYİH’da önemli bir artış sağlandı ve yaşam tarzı kolaylaştı, gelişti.(Yani Gayri Safi Yurtiçi Hasıla – GSYİH, belirli bir dönemde -genellikle bir yıl- bir ülkenin ulusal sınırları içinde, üretim faktörlerinin katkısı sonucunda oluşan nihai mal ve hizmetlerinin toplam değerini gösterir. Farklı bir ifadeyle, ülke sınırları içinde yaratılan katma değerlerin toplamı GSYİH olarak ifade ederiz.)
Günümüzde ilerleyen devrimde robotik, makine öğrenmesi, yapay zeka ve bir gün sanayi devriminin bir parçası olacağını kimsenin düşünemeyeceği birçok şey var, uygun fiyata uzay yolculuğundan, 3 boyut baskılı insan organlarından bahsediyoruz.

“Makineler işimizi yapmaya geliyor” yüzlerce yıldır bu endişeyi duyuyoruz – en azından 18. yüzyılın başlarından beri dokumada sanayileşme, üretkenliği artırdı ve ayrıca binlerce işçinin sokağa atılacağı endişesini yaydı. Yenilikçilik ve teknolojik ilerleme bozulmaya neden oldu, ama yok ettiklerinden daha fazla da refah yarattı. Bugün, inovasyonun hızı artmaya devam ettikçe ve teknoloji hayatımızın her bölümünü etkilediğinden, yeni bir belirsizlik dalgasıyla karşı karşıyayız.

Peki iş mimarisi bu devrimler sayesinde nasıl değişiyor?

İş dünyasına baktığımızda hammadde tedarikçiler tarafından sağlanıp, üreticiler tarafından ürünler üretilip, dağıtıcılar tarafindan bu ürünler piyasaya hazır malzeme olarak sunuluyor. Basit, yatay bir işleyiş söz konusu. Bunun sonucu olarak, firmalar daha çok yatay olarak entegredirler, yöneticiler piyasaya daha fazla iş tedarik eder.

Yeni teknolojiler bu değer zincirinde iletişim maliyetlerini düşürdü.

Firmalar kademeli olarak sınırlarını daha genişletti. Firma sınırlarının zaman içinde nasıl genişlediğini gözlemlemek için 1930’ların Ford Motor şirketinin 2018 Inter IKEA Grubu ile karşılaştırmak gerekiyor.

Henry Ford, şirketinin otomobil koltuk kılıfları için yün tedarik eden koyun çiftliklerine sahipti. Ayrıca Detroit yakınlarındaki şirketin genişleyen River Rouge üretim kompleksini besleyen demir ve kömür kargo şirketlerine de sahipti. Şirket, otomobil imalatına ilişkin işlemlerin çoğunu içeride sürdürdü, çünkü işlem maliyetlerini, otomobil parçalarını yapabilecek bir dış tedarikçi bulma maliyeti çok daha yüksekti.

1943’te İsveç’te kurulan IKEA’nın uluslararası genişlemesi, 1963’te Norveç’te ve sonra 1969’da Danimarka’da küçük mağazaların kurulmasıyla başladı. Tarife ve tarife dışı engellerin azaltılması, IKEA’nın küresel değer zincirleri oluşturmasına izin verdi. İnternet teknolojisinin ortaya çıkışı bu zincirleri küresel ağlara dönüştürdü: IKEA, ürünlerinin birçoğunu online teklif verme yoluyla tedarik ediyor. Dünyanın dört bir yanından firmalar, IKEA’nın tedarikçi ağının bir parçası durumundalar. Yetmiş yıldan uzun bir sürede, yıllık 42 milyar ABD doları küresel satış gelirini elde etti.

Deloitte’in Dijital üretim işletmesi tanımı; “yalnızca birbirine bağlı değil, aynı zamanda fiziksel dünyada daha fazla akıllı eylemi sürdürmek için bilgiyi ileten, analiz eden ve kullanan” bir şirkettir. Bu işletmeler, kalite iyileştirme, yasal uyumluluk, çeviklik ve üretkenliği artırmak için en kritik iş süreçlerini kolayca otomatikleştirebilir, standartlaştırabilir ve kontrol edebilirler. IKEA örneği gibi.

Gelecekte, teknolojinin her anlamda artırılmış gerçeklik, büyük veri, sanal gerçeklik, yapay zeka ile daha üstün ve sofistike olmasını bekleyebiliriz.

Değer zincirinde kimler kimlerle nasıl etkileşim içindeler?

Dijital dönüşüm yalnızca verilerle değil, onunla ne yaptığınız, onu nasıl kullandığımızla da ilgilidir.

Örneğin, imalat şirketleri, hammadde edinerek ve faydalı bir şeyler üretmek için kullanarak değerlerini yaratırlar. Perakendeciler, bir dizi ürünü bir araya getirerek ve bunları müşteriler için uygun bir şekilde, bazen de uygun odalar veya kişisel alışveriş önerileri gibi servislerle pazarlıyorlar. Sigorta şirketleri, daha büyük reasürans politikalarının öngördüğü müşterilere poliçeler sunmayı hedefler. Burada, daha büyük politikaları müşteri dostu bir şekilde paketliyorlar ve kitlelere dağıtıyorlar.

Kendi şirketinizin nasıl değer yarattığını ve daha fazla değer katmanın yollarını aramak, rekabetçi bir strateji geliştirmenin kritik unsurlarından biridir.

Değer zinciri, bir kuruluşun müşterileri için değer yaratmak için gerçekleştirdiği faaliyetler bütünüdür. Porter, şirketlerin tüm faaliyetlerini incelemek ve nasıl bağlantı kurduğunu görmek için kullanabilecekleri genel amaçlı bir değer zinciri önermiştir. Değer zinciri faaliyetlerinin gerçekleştirilme şekli maliyetleri belirler ve karı etkiler, böylece bu araç kuruluşunuz için değer kaynaklarını anlamanıza yardımcı olabilir.

Harvard Business School’dan Michael E. Porter, değer zinciri kavramını ilk tanıtan kişi oldu.


Porter’ın Değer Zinciri

Birincil faaliyetler doğrudan bir ürünün veya hizmetin fiziksel olarak yaratılması, satışı, bakımı ve desteği ile ilgilidir. Destek faaliyetleri ana işlevleri desteklemektedir. Her bir destek veya ikincil aktivitenin her birincil aktivitede rol alabileceğini göstermektedir. Örneğin, satınalma, belirli faaliyetlere sahip işlemleri desteklemekte, aynı zamanda diğer faaliyetlerle pazarlama ve satış yapmayı da desteklemektedir.

Porter, “Rekabet avantajı bir firmaya bir bütün olarak bakılarak anlaşılmaz” der, “Bir firmanın ürününü tasarlama, üretme, pazarlama, teslim etme ve destekleme konusunda gerçekleştirdiği birçok faaliyetten bu avantaj kaynaklanmaktadır. Bu faaliyetlerin her biri bir firmanın göreceli maliyet pozisyonuna katkıda bulunabilir ve farklılaşma için bir temel oluşturabilir.”

Değer zinciri analizi yapılırken neler göz önüne alınmalı?

Maliyet avantajı: Birincil ve destek faaliyetlerini belirledikten sonra, işletmeler her bir faaliyet için maliyet faktörlerini tanımlamalıdır. Daha yoğun emek gerektiren bir faaliyet için, bu faktörleri işin ne kadar hızlı tamamlandığını, çalışma saatlerini, ücret oranlarını vb. içerebilir. İşletmeler daha sonra bir alanda maliyetler azalıyorsa, bunun başka bir alana da etkisi olabileceğini bilerek, faaliyetler arasındaki bağlantıları tanımlamalıdır. İşletmeler daha sonra maliyetleri azaltmak için fırsatlar belirleyebilirler.

Farklılaşma avantajı: Müşteriler için en fazla değeri yaratan faaliyetleri belirlemek önceliktir. Bunlar arasında göreceli pazarlama stratejilerinin kullanılması, ürünler ve sistemler hakkında bilgi sahibi olmak, telefonlara daha hızlı cevap vermek ve müşteri beklentilerini karşılamak yer alabilir. Bir sonraki adım, değeri geliştirmek için bu stratejileri değerlendirmektir. Müşteri hizmetlerine odaklanmak, ürünleri ve hizmetleri kişiselleştirmek için seçenekleri artırmak, teşvikler sunmak ve ürün özellikleri eklemek, etkinlik değerini artırmanın yollarından bazılarıdır. Son olarak, işletmeler sürdürülebilecek farklılaşmaları tanımlamalı ve en yüksek değeri katmalıdır.

İdeal olarak, değer zinciri analizi, maksimum verimlilik ve karlılık için optimize edilebilecek alanları belirlemenize yardımcı olur. Müşterilerin, işinize sadık kalabilecek güvende ve güvende hissetmelerini sağlamak, her şeyin mekaniği ile birlikte önemlidir. İşletmenizin ürün kalitesini ve etkinliğini analiz ederek ve değerlendirerek, maliyetinizle birlikte, işletmeniz iyileştirmek için stratejiler bulabilir ve uygulayabilirsiniz.

Günümüzde doğal olarak bu stratejilerden biri de dijital dönüşümdür.

Dijital dönüşümden ne anlıyoruz?

İşlem gücünün katlanarak artması,iletişim bant genişliği ve depolama kapasitesi günümüzün dijital dönüşümünün teknolojik temelidir.

Dijital bilgilerin nasıl işlenebileceği, iletilebileceği ve saklanabileceği konusundaki olağan dışı gelişmeler hakkında üç temel yasa mevcut. Bu yasalar dijital bilgi yönetiminin temel yönlerini ele alıyor: işlem, iletişim ve depolama. Moore yasası ile başlayalım. Bu kanunun söylediği şey, her 18 ayda bir, bilgisayarınızın bilgileri işleme konusunda iki katı gücüne sahip olacağıdır.
Yani bir silikon çipte, her 18 ayda bir, çipe sığacak transistör miktarını iki katına çıkarabileceğimizi söyler Moore kanunu.Gerçek şu ki, bu özgün formülasyonda bu yasa
meydan okur çünkü bir noktadaki yüzeye ne kadar fazla sayıda transistör sığarsa, kuantum etkilerinin meydana geldiği yüksek bir yoğunluğa ulaşır ve işlemcinin çalışması için tasarlanan yöntemi durdurulabilir, yani çip bir noktadan sonra çalışmayabilir.. Çipleri 2 boyuttan 3 boyuta taşıyıp tasarlama biçimimizi değiştirebiliriz. Silikon yerine, kullandığımız malzemeyi grafit kullanarak değiştirebiliriz, hatta yaklaşımı kökten değiştirebilir ve kuantum hesaplamaya gidebiliriz.

ikinci yasa Butters yasası olarak bilinir. Bu yasa, bir optik fiberden çıkan veri miktarının dokuz ayda bir iki katına çıktığını söylüyor. Bu nedenle, iletim ekipmanı yükseltmeleri hariç, optik bir ağ üzerinden biraz iletim yapmanın maliyeti her dokuz ayda bir yarı yarıya azalmaktadır. Saniyedeki tipik hızları ve megabaytları bir günlük ölçeğinde yeniden çizerseniz, düz bir çizgi görürüz, bu da yıllar içinde üstel bir artış anlamına gelir. ADSL, VDSL gibi kablolu veya 3G, LTE gibi kablosuz ve daha yakın zamanda, 5G gibi, diğer iletişim ortamları için bu kanunun bir çeşitlemesi var.

Üçüncü yasa Kryder kanunu olarak adlandırılır. Bu yasa sabit disk depolama kapasitesine bakar ve sabit sürücünün santimetrekaresinde depolanan veri miktarının 13 ayda bir ikiye katlandığını belirtir. En azından, 90’ların sonunda ve 2000’lerin başında, Mark Kryder gözlemini formüle ettiği zaman, durum buydu. Eğilim aslında her 16 veya 17 ayda bir ikiye katlandı. Ama yine de, bu Moore yasasından bile daha hızlı. Belki bazılarınız 2000’li yılların başlarında büyük blokları hatırlıyorsunuz, bir güç kaynağını takmamızı ve bununla yarım terabayt veya bir terabayt veri depolamamızı gerektiriyordu. Şimdi, bir harici terabayt depolama cihazı, bir pasaport boyutunda ve bir santim kalınlığında. Tabii ki, bu yasa teorik teknoloji potansiyelini açıklar.

Kanunlarin bu potansiyeli sadece bir kısmı, cihazlar için performans iyileştirmeye gider. Öte yandan, diğer kısmı, tüketici maliyetlerini düşürür, böylece bilgisayarlar, internet bağlantısı ve depolama kapasitesi sadece daha iyi değil, aynı zamanda daha ucuz hale gelir.

Bir zamanlar, birçok savaşa girmiş savaşçı olan bir Hintli kral vardı. Bir gün yorucu bir kavgadan dönerken oğlunu sahada kaybettiğini öğrendi. Büyük bir üzüntü hissetti ve kalesine çekilmeye karar verdi. Bu, Lahur Sessa adlı konuklarından birinin kendisine bir satranç tahtası sunmasına kadar aylarca sürdü. Kral oyunu çok sevdi, ne isterse istesin adama vermeye karar verdi. Sessa nazik ve alçakgönüllü bir şekilde satranç tahtasının ilk karesi için bir tane pirinç, ikinci kareye iki tane, üçüncüye dört tane, sonra sekiz tane.. Satranç tahtasındaki 64 kare bitinceye kadar böyle devam etmek istediğini açıkladı. Size hikayenin sonunu söylemeden önce, Sessa’nın ne kadar pirinç istediğini tahmin etmenizi istiyorum. İlk olarak, gerçek bir hesaplama yapmadan, sezgisel tahmininiz nedir? Mesela tahtanın üzerindeki pirinçler futbol topu kadar ağır mı olurdu? Tam bir süt ineği kadar mı yoksa bir Boeing 747 dolusu mu? Sezgisel cevabın ne olduğunu aklınızda görmek için birkaç saniye duraklayabilirsiniz. Hemen hemen herkesin sezgisi büyük oranda miktarı hafife almaktı. Bunun nedeni, zihinlerimizin, üstel değişimden ziyade doğrusal değişimi tahmin etmeye adapte edilmiş olmasıdır. Doğrusal değişim, 1’den 2’ye 3’e geçtiğimizde veya onu 2’den 4’e 6’ya kadar arttırdığımızda gerçekleşir.Üstel değişiklik, ancak, n. adımda, n’in gücünün 2’sinde olduğumuz zamandır. Böylece 2’den 2’ye 4’e, 8, 16, 32, 64’e yani 264-1 e geçiyoruz. Şimdi, hesaplamayı yaparsanız, 263 =9,223,372,036,854,775,80 toplam dünya biyokütlesi ile aynı büyüklükte olduğunu göreceksiniz. Hikayenin sonunu duymak isteyenler için, iki versiyonu var. Kralın zekice soruyu makul şekilde ödüllendirdiği veya Sessa’nın çok uzun yaşamadığı..

Dijital dönüşüm kavramı aslında farklı insan gruplarına farklı şeyler ifade ediyor. Kurul düzeyinde veya şirket çapında bakıldığında bir stratejidir; dijital bir vizyon ve strateji oluşturmak anlamına gelir.

Operasyonel bir bakış açısıyla, hizmet sunmaya katılacakları ve bunun için gereken araçları belirlemek ile ilgilidir.

Ve program yönetimi açısından, zamanında ve uygun maliyetli uygulamaya odaklanmaktır.

Yani, dijital dönüşüm yalnızca verilerle değil, onunla ne yaptığınızla da ilgilidir.

Strateji konusu tamamen zeka, sayısal ve ağın birlikte montaji ile ilgilidir.


Gartner – Digital transformation & Technology innovation by David Cearley

Stratejik teknoloji trendleri işletmeye önemli değerleri sağlarken bozulma, bozma potansiyeline de sahiptir. Kurumsal mimari ve teknoloji inovasyon liderleri fırsatları belirlemek, tehditlere karşı koymak ve rekabet avantajı yaratmak için bu yeni trendleri doğru değerlendirmelidir.

İnovasyon hızla devam edecek, ancak gelişmekte olan ülkelerin gelecek ekonomisinde rekabet edebilmelerini sağlamak için hızlı harekete geçmeleri gerekecektir. Teknolojinin faydalarından yararlanmak ve en kötü yönlerini, aksaklıkları gidermek için özellikle insan sermayesinin yapı taşları olan sağlık ve eğitim alanlarında, insanlara da yatırım yapmak zorunda kalınacaktır. Ne yazık ki çok fazla ülke bu kritik yatırımları yapmıyor.

İşin değişen doğasına uyum sağlamak, sosyal sözleşmeyi yeniden düşünmeyi de gerektirir. İstihdam durumlarından bağımsız olarak, insanlara yatırım yapmanın ve onları korumanın yeni yollarına ihtiyacımız var. Oysa gelişmekte olan ülkelerdeki beş kişiden dördü sosyal korumayla yaşamanın ne demek olduğunu henüz bilmiyor. Kayıt dışı sektörde çalışan 2 milyar insan – istikrarlı ücret istihdamı, sosyal güvenlik ağları veya eğitimin yararları tarafından korunmadan – yeni çalışma kalıpları ve son yeniliklerle bir ikilem katılıyor.

Hamburg’daki son Akıllı Dönüşüm etkinliğinde konuşurken, Justinussen, önce maliyetlerinize ve gelirlerinize odaklanmanın ve iyileştirilmesi gereken alanları bulmanın ve daha sonra hedeflerimize ulaşmamızı sağlayacak araçlara bakmanın önemli olduğunu söyledi. “Yeni teknolojiyi benimsemek hedefin kendisi değil” dedi, “Önemli olduğunu düşünmüyorum (sadece çeşitli yeni teknolojilerin benimseme seviyelerine bakın) ve odaklı kalmaya ihtiyacimiz var ama dışarıda ne olduğunu bilmek için de gözlerimizi açık tutmalıyız, bu tüm yeni teknolojileri benimsediğimiz anlamına gelmez”

İhtiyaçlar doğrultusunda aşırıya kaçmadan işe uygun dönüşümü gerçekleştirmek maliyet ve gelirimizde gerekli iyilikleri sağlayacaktır. Bu bir yandandan da bildiğimiz ve bilmediğimiz pek çok riski de devre dışı bırakacaktır. Teknolojiye artan bağımlılık, başarısız olması durumunda iş kesintisi tehdidinin artması demektir. Kuruluşların iş sürekliliği, BT / Ağ felaket kurtarma, siber esneklik ve kriz yönetimi gibi alanları göz önünde bulundurması gerekir.

Gerçek şu ki, dönüşüm çabucak kazanmak için değil de uzun vadede zaman, çaba ve sabır gerektiriyor. Bu dönüşüm programını başka bir BT projesi olarak ya da belgeleri doldurmak için bir giriş / çıkış tepsisi gibi kullanmamalısınız. İşletmeler dijital dönüşümlerini bir yolculuk olarak görmeliler. Dijital dönüşüm ticaretin,işin yapılış şeklinin teknoloji ile sayısal dönüşümüdür.

Riskler kültürel değişim eksikliği, işletim modeli değişikliğinin eksikliği, benimsenmesi için yanlış teknolojinin seçilmesidir. Riskleri bertaraf edebilmek için dönüşüme tüm işletme çalışanları katılmalıdır. Kuruluşun bu dönüşüm, değişim için iyi donanımlı ve yetenekli yöneticilere, nereye gittikleri konusunda ortak bir vizyona sahip ve oraya ulaşmak için ortak çalışma becerisinde çapraz fonksiyonlu bir ekip ihtiyaci vardir.

Şirketler bulut kullanmak gibi dış kaynak kullandıklarında, riskleri de dış kaynak olarak kullandıklarını düşünüyorlar. Küçük şirketler, office 365 gibi bir bulut kullandıklarında, verilerin bulutta olduğu için herhangi bir veri ihlali oluşma durumu bulunmadığını sanıyorlar. Yeni teknolojilerin riskleri iyi analiz edilmeli.

Dönüşümü düzenlemek, sonuçları koordine etmek ve anlaşmazlıkları çözmek başlı başına tam zamanlı bir iştir. Birçok kuruluş işle ilgili benzeri görülmemiş bir anlayışa sahip olan onlarca yıllık operasyonel yönetim deneyimi olan liderler ve üst düzey yöneticileri barındırmalarına rağmen, eger bu lider ve yöneticilerin dönüşümün düzenlenmesi konusunda herhangi bir deneyimi yok ise ya da kendi rutin işlerine daha çok zaman ayırıyorlar ise risk yüksektir

Dönüşüm başarısı için 5 adım;

KARAR VER
GÖZLE
KAYNAKLAR
KAVRA
ÖĞREN

Neticede Dijital dönüşüm bir stratejidir; dijital bir vizyon ve strateji oluşturmak anlamına gelir.

Kaynaklar:

https://www.iea.org/energyaccess/database/

Gartner

Porter’ın Değer Zinciri

Problemi bilmeden dijatal dönüşüm çözüm değil

Dijital dönüşüm istatistikleri

Dijital dönüşüm

Dijital dönüşüm slogandan daha fazlası

http://www.worldbank.org/en/publication/wdr2019

Last updated by at .

Leave a Reply